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[优发国际注册]陈春花:如何正确认识危机

发表时间:2020-04-23  作者:[db:作者]   来源:http://www.hongchenyinyue.com
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导读:突如其来的新冠疫情,让很多企业措手不及,复工面临着巨大的挑战。当新冠疫情危机成为一个“事实”时,我们的“看法”将决定我们的出路。本周,春暖花开将连续七天推送节选自《冬天的作为:企业如何逆境增长》中的文章,帮助大家找到在危机中生存的答案。前美国总统约翰肯尼迪说,“危机”在中文中由两个字构成,一个是危险,一个是机会。从最根本上讲,危机就其本质而言,是不可能提前做好准备的。当今天很多人问我“该如何应对危机”时,我只能这样回答:我不认为危机是可以用有准备的概念来理解的,当危机来临时,更重要的是我们如何正确地认识危机。如何处理危机根植于企业的价值体系中,根植于我们的价值判断中,危机既给人们带来危险,也给人们带来机会。事实上,面对危机,企业可以有完全不同的选择。在企业发展的历程中,几乎每一个企业都会遇到各种各样的危机。1978年年底,第二次石油危机爆发,由于时间长且波及范围广,引发汽车业萧条,福特汽车和克莱斯勒公司轮番创造亏损纪录。在高油价下,以生产小型车低油耗为主的日系品牌开始受到追捧,日本汽车于1980年首次击败美国成为世界第一。从中你可以看到,环境不断在变,但是如果企业可以针对变化,迅速调整就有机会战胜危机,甚至成为行业领先者。1997年亚洲金融风暴,三星成功获得重生,一跃成为世界电子品牌。2003年11月24日《新闻周刊》称,“李健熙发挥大胆的领导风格,为三星注入了重视趋势创造及避免安于既有成就的企业文化。”分析家将三星的原动力归功于他增进企业责任感、产品设计及品质管理方面的改革。的确,由于李健熙从1993年起开始执行的改革,三星才得以渡过亚洲金融风暴危机而继续生存。如今,三星的股票中至少有300亿美元是外国股份,它可能是亚洲企业当中,外国人持股最多的公司。毋庸置疑,许多外国投资者是被三星发自企业内部改革的透明化和意愿所吸引。三星的崛起令人印象极其深刻,现在,就连日本的财经媒体也对三星赞誉有加:“三星是韩国主要企业集团中唯一渡过金融危机的幸存者。”在2008年的网络媒体上、新闻中,人们都能够看到企业经营下跌、财富缩减的数据,但是人们也能看到,即便是在这样的寒冬季节,依然有企业旺盛的增长:美国辉瑞公司在2008年第三季度的净利润增长了3倍;保时捷盈利超10亿欧元;DHL 2008年前9个月的税前利润比去年同期增长了2.3%。辉瑞公司、保时捷、DHL这三家公司取得的业绩,让我们对在危机中依然增长有了很好的佐证。也许你会认为不受危机影响的企业很少,我也认同这样的看法,没有人可以脱离市场环境来谈论经营,但是,我们需要更认真地思考,在环境无法调整的时候,是什么力量在发挥作用,使得在经济大萧条时也有优胜者?2016年来临的时候,我被很多人问道,在一个经济增长放缓的环境下,企业该如何增长呢?甚至很多人对将要来临的2016年感觉到悲观,因为过去的2015年中国GDP的增速不到7%,这在很多人看来是一个危机的信号。但是,我并没有这样认为,我的回答非常简单,中国的GDP增速哪怕只有百分之六点几,也是一个巨大的增量,这个增量足以给企业一个增长的环境,而不是一个危机的环境。2015年有两家公司让人们赞叹,一家是阿里巴巴,实现销售收入3万亿,其中2015年的“双十一”这一天,阿里巴巴的销售额达到910亿,这在过去任何一个高增长的经济环境下,都是一件不可思议的事情。另一个企业是华为,实现销售收入3900多亿,成为全球通讯领域第一名,其15万员工人均收入50万元。这两家公司的强劲增长,让我们再一次相信,即便是不好的经济环境下,依然可以看到非常良好的公司。在这些大的经济危机中,我们看到了通用汽车、福特汽车、克莱斯勒公司、丰田汽车、三星、辉瑞公司、保时捷、DHL、阿里巴巴、华为等企业的成功,它们获得成功正是源于它们对于危机和增长的正确认识,这种认识包含了四个具有决定意义的关键点。这些关键点隐含在所有成功企业的发展历程中,这些关键点能让你真正明白,这些企业是如何成功的。我期望这些关键点转变成领导者自己的观点,然后领导者把这些观点融入企业成员的行动中,因为只有领导者认同这些关键点,企业才能具有直面危机并获得成功的前提条件。我谈到的经验和原则对企业是普遍适用的,我之所以讨论的都是国外的一些大型、复杂的企业,是因为中国企业在改革开放的40年间都处在一个稳定增长、经济繁荣的环境中。虽然我们也遭遇了20世纪90年代的亚洲金融风暴、20世纪末期和21世纪初期的网络经济危机,但是由于中国独特的环境和发展路径,中国企业并没有受到多大的影响。因此,我更希望中国企业能够从这些外国企业的发展历程中获得经验。我所坚持的这些理念,对任何规模的企业、任何行业的企业来说,都具有可借鉴的意义,无论你的企业是否有条件、是否有能力,也无论你是期望成为行业的领袖,还是选择做一个“隐形冠军”,抑或你的企业处在初创阶段。我最想告诉大家的是:危机和增长是一对孪生兄弟,危机让市场富有变化,而变化正是增长的机遇。当我在这些成功企业的发展历程中寻找根源时,我发现这些根源其实是一些常识,发现这一点让我非常兴奋,因为特殊时期、特殊手段造就的成功,其他企业很难复制和学习,而常识是所有企业都可以借鉴的方式。01认识一,危机只是经营条件而非借口当危机成为经营环境时,危机已经是经营的条件而非制约因素。在技术蓬勃兴起的世界里,在我们称之为“知识经济”的信息革命中,管理层越来越多地面临巨大的考验,也将面对更加复杂的情形。很多时候,变化的剧烈程度和复杂性交织在一起,导致我们已经无法预测我们将会面对什么变化,这就要求管理者更谨慎地理解环境并做好应对变化的准备。2006年,在解析管理的时候,我知道需要了解今天的组织面对的是不确定的商业世界,因而我们需要有混沌的思维方式。混沌理论今天已经成为对管理产生最重要影响的理论之一,因为借助于混沌理论我们可以理解以往无法理解的现象,可以找到组织管理的全新方式。我们先来看看混沌理论的一些基本概念。第一,稳定均衡。在这种状态下,各组成要素总是处于或者能够迅速回到平衡状态。比如当一家企业推出新产品时,另外一家竞争对手企业就会发动全面的促销活动,因此在总体上,我们看到主要竞争者的市场份额不会发生太大的变化,目前的中国家电格局正是这样一个稳定均衡的状态,虽然存在着不断的竞争、不断的创新,在家电的第一战略集团缝的格局中仍然是稳定的均衡。第二,有限度动荡(或混沌状态)。这是一种有序和无序混合的状态。在这种状态下,有许多无法预测的事情和变化,但是一个系统行为的基本模式是可以确定的。比如,在过去的岁月里,中国股市就处于混沌状态,具有很多无法预测的冲击,如上市公司领导者的变化、国家政策的调整、股民心态的变化以及雄心勃勃的新竞争者等使许多预测都误入歧途,但是大致的趋势依然能够被那些行动更快的公司掌握和利用。第三,爆破性动荡。这种状态没有任何程序和模式。比如今天我们需要面对的金融海啸就可以看做这种状态的例子。我们的问题是,许多组织已经习惯于在近似稳定均衡状态的环境里运作,现在却发现需要处于有限度动荡或者混沌状态中,所有的企业突然发现自己无法得到任何帮助,并且竞争的形势越来越激烈,所有企业都要面对混沌的商业世界,因此也都需要调整自己的思维方式,使其转变成混沌状态的思维方式,我们可以看看三星的做法。从1995年开始,李健熙经常察觉到危机,并说他有不祥的预感,“在2000年来临之前,似乎会发生什么事。”在圣迭戈举行的商谈集团迎接21世纪的策略会议中,李健熙提到人们当时很少听到的“泡沫”一词。李健熙指出:“我们要彻底分析并加以检讨,近年来因经济景气而出现在投资、经费等经营上以及在干部价值观、工作伦理观上的泡沫化现象。”李健熙提及“泡沫化”,是提醒人们要警觉日元高涨和半导体市场繁荣造成的错觉现象。同时,他也根据以往分析的结果说明了现况:“现在我们至少浮在地面10厘米之上,我们要尽早着地。”李健熙强烈的不安意识使他下决心开始调整三星的组织结构,他知道,唯有让企业首先在危机的环境中调整,企业才会有出路。1996年年初,三星秘书室委托KDI(韩国开发研究院)等机构研究及展望日后的汇率和发展。KDI的调查结果显示,适当的汇率是1美元兑换900多韩元,可是当时实际的汇率却是1美元兑换800多韩元。1993~1995年是韩国整体经济表现最佳的时候,但是在迈入1996年时,韩元升值,出口业也开始走下坡路,三星旗下的企业中,除了半导体企业之外,其他企业都开始出现走下坡路的现象。1996年8月,感到不安的李健熙忽然召当时在经营第一线工作的三星火灾海上保险总经理李鹤洙到他的办公室,请他担任负责集团内部经营的秘书室次长(总经理级)。1996年年末总经理团队人事变动时,李鹤洙再次被提升为秘书室长,亲自指挥以高利润为主的内实经营,现场技术管理型的CEO尹钟龙则出任三星电子总经理。在那一年的总经理团队人事改组中,具有代表性的成长论者都被分派到顾问的位子而退出第一线,使整个集团转换为危机管理型的体制。李健熙担心的事情发生了,韩国因受到前所未有的金融危机风暴打击,国家经济面临破产的危机。进入金融危机一个多月后,也就是1997年12月,世界级的美国投资商高盛投资集团(Goldman Sachs)总裁约翰科赞(John Koza)等一行人,连续好几天出现在三星迎宾馆的承志园里,因为李健熙委托科赞等人研议三星公司结构改革的具体方案,目的是为了跳出三星公司主观改造,从而对三星公司进行彻底的结构调整,由此可见李健熙对于结构调整的强烈意志。和总裁科赞会谈时,秘书室长李鹤洙等人也在旁陪同。打破漫长沉默的李健熙,整理出了几项重点:“除了三星电子与其相关几个核心关系企业以及三星生命保险以外,其他公司都可以关闭。”听到这句话的总裁科赞很惊讶地说:“我们的权限有多大?”想再次确定李健熙的想法。李健熙非常果断地说:“请分析我们各公司的资产价值以定下价格,并帮我们找到买主处理掉,我全权委托贵公司处理。”危机一来,三星便自动自发地开始进行结构上的改革。选择放弃自己的事业或是变卖不动产,相对而言,反而是件简单的事,因为对于以“做一辈子的公司”为号召的三星而言,裁减人员是最棘手的事。光是三星电子就有3万人要离开公司,但是在通过派往分社以及外驻等方式吸收了最大限度的人员后,再包括一些荣誉退职的人,当年裁减的人员缩减至最低限度的1.2万人。稳定均衡状态的思维方式倾向于把发展的过程看做一种平稳的趋势,在我自己早期的教学中,也坚持管理者需要保持稳定,解决问题,按章行事。如果从基本的管理现状来看,这些要求并没有什么错误,这也是管理者产生效率的根本来源。但是当环境处在混沌状态的时候,混沌状态的思维方式是把发展过程看作一种半稳定的临时状态跳跃到下一个半稳定的临时状态。所以在混沌状态的思维方式中,所有的发展都是时断时续的,而不是平稳连贯的。我们相信混沌状态的思维方式对现实的理解更趋同于实际的市场情况,这样组织就需要打破自己的平衡来获得市场机会。管理者此时需要关注的是如何保证组织迅速地上升到新的变化空间,在时断时续的发展中,能够因持续的阶段而避开停顿的阶段,这就要求管理者必须清醒地认识到:管理上的每一个举动或者疏忽都可能使企业错过持续发展的阶段。所以,企业内部需要不断地打破平衡,如果能够有效地利用混沌,企业就能够成长为具有强劲竞争力的市场领导者,李健熙带领的三星公司正是这样在亚洲金融危机的情况下成长起来的。美国第三届总统托马斯杰斐逊(Thomas Jefferson)说过:“我是绝对相信运气这回事的,并且我发现,我工作越努力,我的运气就越好。”三星公司的领导者及其员工也是如此,他们通过努力的工作,获得了好运气。亚洲金融危机风暴发生在1997年11月,在它发生之后一个月也就是12月,韩元兑美元的汇率由850韩元兑1美元下跌到1500韩元兑1美元,韩元迅速贬值。三星当时详尽地对公司的财务报表进行了分析,得出的结论是,三星公司已经倒闭了,光汇率损失就达到了30亿美元。在这种情况下,三星公司从1998年开始制定结构调整计划。三星公司的结构调整可以分成两个阶段来看:第一个阶段是克服这种危机,怎样让一家已经倒闭的公司活过来;第二个阶段是如何确保公司的竞争力。这次结构调整大概用了一年半的时间,从亚洲金融危机爆发到结构调整收到效果,大概用了两年的时间。在这两年中,三星公司把既有的泡沫完全去除掉了。从三星公司的行动中我们可以知道,当一家大型公司遇到危机时,它需要迅速做出反应,要以最快的速度,尽早地把已经看到的问题加以解决。当时对于整个经营来讲,三星公司所有的问题都已浮出水面,存在两个问题:第一个是要裁减30%以上的人员;第二个是为了确保公司现金流的畅通,即使有价值的资产也不得不拍卖。1999年结构调整之后,整个三星公司运营的基本想法和观念有了巨大改变。事实上早在1997年,三星公司对数字产品和技术就已经有了充足的准备,同时三星公司也确保了为数相当可观的人才。三星公司对其体制进行了三个大的调整:第一个是一个彻底以市场为中心的运营方;第二个是提升整个公司决策的速度;第三个是能够及时地推出市场所需的产品和技术。1997年,三星公司净亏损3.4亿美元;2007年,三星公司的净利润94亿美元,营销额也从1997年的158亿美元增长到2007年的1200亿美元,增长了7.5倍,负债比现在是0。三星公司之所以是韩国唯一在亚洲金融危机中发展的企业,就是因为它们把危机作为经营环境而做了充分的准备。成功的企业总是把危机作为经营条件而非制约因素,它们的领导者总是能让自己的企业在危机环境中找到解决问题的方案。02认识二,危机并不都是有害的对于任何人来说,环境都是双刃剑,很多人认为不好的因素,可能在另外一些人看来却是好的因素,虽然从客观的角度来说,大部分危机的确是危机,但是也可以看到这样一种情况,危机使得市场格局重新被界定。对于可以利用这种格局的企业而言,危机自然不是有害的。经济危机可能对Google来说并不都是坏事,Google就有“因祸得福”的时候。根据行业机构互联网广告局(Internet Advertising Bureau,IAB)月初公布的数据,2008年一季度和二季度在线广告开支都有所下降,这是自2003年来首次出现的连续两个季度下降,但是搜索广告却发展势头良好。2008上半年,付费搜索广告占在线广告的比重为44%,比2007年同期增长了3%。Sterling Market Research公司搜索市场分析师格雷格斯特森(Greg Sterling)指出,那些转投向搜索广告的广告主一部分是那些手头开始有点儿拮据的公司,它们希望能借助搜索广告取得更可观测、更可靠的广告效果。

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